|
авторский проект Напалкова Александра Валерьевича |
|
|
Machinefabriek
Herentals n.v. NEDSCHROEF© Belgium – 23 c
Атлас
чертежей поковок. – 120 с.
Operator’s
instruction manual I-138B S3 Boltmakers and
Progressive Headers National Machinery Co. Heavy-Duty Pointer 1070. Tiffin, Ohio U.S.A., 1985. – 25 p. (eng. & rus.) (на
английском и русском языках).
таблица Fiat-ВАЗ 01343 Цилиндрические винтовые пружины. Изображение, условные
обозначения, определения и формулы …>> таблица Fiat-ВАЗ 01346 Витые пружины сжатия. Качество и допуски …>> таблица Fiat-ВАЗ 52554 Пружинные стали. Углеродистая сталь С 72 …>> таблица Fiat-ВАЗ 52554 7.11054/98 Испытание на усталость пружин клапана.
(Двигатель ВАЗ 2101 – 2103). Испытание на стенде …>> таблица
Fiat-ВАЗ 8.50150 Дробеструйная обработка.
Технические условия …>>
таблица
Fiat-ВАЗ 10114 Гайки шестигранные низкие …>> таблица
Fiat-ВАЗ 10125 Гайки шестигранные
самоконтрящиеся с нейлоновой вставкой …>> таблица
Fiat-ВАЗ 10130 Гайки шестигранные прорезные
нормальные …>> |
Анализ
условий формирования производства автокомпонентов
в России На карте России за
последние годы появилось несколько десятков новых предприятий, занятых
сборкой автомобилей зарубежных марок по закупленным технологиям и
оборудовании. Их число, несомненно, будет расти. Но крупномодульная сборка —
относительно несложный процесс, не требующий серьезного инженерного
обеспечения и не позволяющий сократить ни технологическое отставание нашей
промышленности, ни решить проблему занятости населения. Поэтому при открытии
таких заводов Правительство РФ требует от владельцев постепенной локализации
производства автокомпонентов — преимущественно модульных узлов и агрегатов,
т. е. перевода их изготовления в Россию. И многие инвесторы планируют сделать
это уже в ближайшее время. Крайне заинтересованы в таком подходе и российские
головные автозаводы, поскольку качественные, современные, относительно
недорогие компоненты нужны для всех видов автомобильной техники. Наконец, без
сформированной системы по производству собственных унифицированных
автомобильных узлов выход на международный рынок на основе постоянной
диверсификации и обновления продукции также невозможен. Иначе говоря, в силу
объективных обстоятельств структура нашего автопрома в целом должна по
примеру всех развитых стран существенно измениться. Несколько
гигантов-монополистов должны уступить место современным компактным головным
автосборочным предприятиям множества отечественных и зарубежных фирм,
поддерживаемых производителями автокомпонентов. Казалось бы, такая
логика очевидна. Тем более что ею руководствуются все страны с развитым
автомобилестроением. Однако у нас, к сожалению, свои подходы. Так, многие до
сих пор считают, что производители автокомпонентов — обычные предприятия
малого бизнеса, как и те, что выпускают простейшую конечную продукцию. Отсюда
и публикации, авторы которых полагают, что для выбора поставщика достаточно
оценить его в баллах, а апологеты системы менеджмента качества уповают на
всемогущество международных стандартов. Между тем каждый поставщик
представляет собой специализированное звено в наборе длинных технологических
цепочек процессов жизненного цикла продукции. И если такое звено ослабнет или
разрушится, то распадается вся цепочка и сборочный конвейер не сможет
работать. В стабильной, благоприятствующей внешней среде это условие
обеспечивается за счет планирования и реализации технологий текущего
менеджмента. Коррекция же положения траектории при воздействии форс-мажорных
(непредвиденных) внешних или внутренних факторов требует применения
значительно более затратных методов антикризисного управления. Что и
подтверждает вся история отечественного автомобилестроения последних лет. В
целом можно сказать: вследствие отсутствия конкуренции и наличия стабильной
благоприятствующей внешней среды поддерживать процесс выполнения плановых
заданий было относительно несложно. Однако и неправильно утверждать, что
процесс был абсолютно стабилен. Основной показатель результативной
деятельности предприятия того времени — выполнение календарного плана по
объему поставок. А в длинных технологических цепочках так не получалось.
Типовыми хроническими форс-мажорными обстоятельствами считались срывы сроков
поставок. Как следствие, в конце очередного месяца практически на всех
заводах начиналась штурмовщина. К тому же поставщики и покупатели были, по
сути, монополистами, что также не стимулировало повышение качества даже по
приоритетным показателям — надежности и долговечности — наиболее важным для
небогатых пользователей. Уровень же
комфорта, индивидуальная комплектация "под заказчика" фактически
отсутствовала. При подготовке огромного количества сосредоточенных у себя
процессов производства новой продукции предприятие вынуждено было
рассчитывать только на собственные силы. Поэтому она растягивалась на долгие
годы, что во многом предопределяло нарастание отставания от ведущих мировых
фирм по обновлению продукции. В результате к началу
1990-х годов ни одно из государственных мероприятий (внедрение систем
управления качеством, аттестация продукции, госприемка) так и не привело к
достижению конкурентоспособности гражданской продукции на мировом рынке.
Таким образом, административная среда деятельности, гарантировавшая внешнее
благополучие всех автозаводов в течение нескольких десятилетий, в конечном
счете, породила целый ряд негативных следствий, главные, пожалуй, из которых
— отсутствие стимулов к повышению конкурентоспособности, недостаток
предприимчивости, а также зарождение коррупционных отношений в результате
выторговывания систематических корректировок месячных планов. В 1990-е годы
государство отказалось от своей собственности, и привычная для предприятий
внешняя среда практически полностью разрушилась, превратившись в хаос.
Нерегулируемый рынок позволил овладеть многими предприятиями совершенно
некомпетентным людям. Мало того, адекватная система управления в хаосе первых
лет рынка не могла быть выстроена. Обстоятельства вынудили
"проедать" накопленные производственный и человеческий потенциалы,
не занимаясь ни ремонтообслуживанием оборудования, ни подготовкой рабочих.
Это во многом предопределило целый ряд плачевных последствий для традиционных
поставщиков автокомпонентов. После 2000 г.,
который можно считать началом стабилизации экономики, реальным показателем
конкурентоспособности и у нас стала удовлетворенность потребителя продукцией,
выпускаемой предприятием, — ее качеством, надежностью, ценой, оперативностью
поставок. Для инвестиционных проектов важным критерием стал срок возврата
вложенных средств, для повседневной продукции — сроки изготовления и службы,
а также себестоимость ее производства. Необходимость привлечения новых
покупателей предъявила новые требования и к проектной деятельности. Теперь
для опережения конкурентов, соблюдения жестко лимитированного объема затрат и
срока окупаемости потребовалось максимально сокращать сроки подготовки
производства. Таким образом, появилась основа для соперничества не только
между производителями конечной продукции, но и продавцами зарубежной
автомобильной техники. Поэтому для снижения затрат наши автозаводы начали
оптимизацию процессов производства, сокращение управленческой иерархии,
передавая часть непрофильных производств на сторону, продавая земельные
участки для снижения налога на землю. Первыми попытками
российских головных предприятий (автозаводов) поднять качество продукции
своих традиционных производителей автокомпонентов было требование сертифицировать систему менеджмента качества.
Однако без серьезного обновления производства, а главное — без обеспечения их
финансовой устойчивости формальное наличие сертификата не устранит изъяны в
управлении процессами. Надежды на повышение качества путем организации
тендеров также иллюзорны. Во-первых, по многим позициям из числа прежних
производителей автокомпонентов конкурентоспособных практически нет, да и находиться
они могут достаточно далеко, а формирование корпоративной культуры у вновь
привлекаемого поставщика требует слишком много средств и времени. Во-вторых,
периодические тендеры, не гарантирующие потенциальным поставщикам
положительный результат, лишают их возможности долгосрочного планирования
совместной работы. Многим кажется, что
наиболее кардинальный вариант выхода из сложившегося положения — создание
действующей корпорацией или крупным инвестором (тем же автозаводом) нового самостоятельного поставщика,
оснастив его современным технологическим оборудованием. Причем при
минимуме затрат. И прежде всего — путем минимизации расстояния до поставщика.
То есть по примеру Г. Форда разместить его в непосредственной близости от
головного предприятия (основного потребителя). В том числе на освободившихся
площадях, опустевших в период спада спроса на продукцию. Но тяжелое наследие
1990-х годов, к сожалению, закрепило у менеджеров браконьерские замашки, в их
действии господствует субъективизм. Мы уже знаем множество примеров такого
подхода: управляемый или создаваемый
поставщик продукции заведомо рассматривается только как средство решения
сиюминутных задач автозавода, а не как будущий равноправный партнер.
Менеджеры потребителя не могут или не желают понимать, что запрашиваемые им
объемы поставок могут быть невыгодны поставщику. Некомпетентное
руководство, назначенное для жесткого проведения политики учредителя, не
утруждает себя проработкой самостоятельной политики развития. Пренебрежение
процедурами предпроектного анализа, давно разработанными в отрасли, при
построении новорожденного предприятия не позволяет заложить базу для его
развития. Результат ускоренных решений — многократные переносы сроков запуска
производства, поскольку в спешке неизбежно огромное количество ошибок и
упущений. Несоблюдение проектных процедур приводит к тому, что сразу после
начала функционирования основные процессы на предприятии остаются без
должного материального обеспечения, а менеджмент — без необходимого
информационного сопровождения. Даже
самое новое оборудование не в состоянии обеспечить стабильное качество и
сроки поставок уже с самого начала, если не отработаны заранее вопросы
поставок сырья, подбора персонала и т. д. Кроме того, если поставщик
организован как небольшое по масштабу предприятие, не входящее в хорошо
организованную корпоративную структуру, он чаще всего не имеет рычагов
воздействия на субпоставщиков и становится зависимым от них. Чисто технические
специалисты автозавода, в силу определенных обстоятельств ставшие менеджерами,
оказываются в режиме постоянных авралов, вынуждены экстренно и субъективно
оценивать важность множества непредвиденных проблем нового поставщика и
решать их со значительными затратами. Отсюда неизбежность хронических
нарушений по качеству выпускаемой продукции, срывы поставок. Желание
собственников ограничиться затыканием дыр вместо выстраивания системы
стабильных поставок породило массовую практику задержки платежей со стороны
крупных потребителей-монополистов даже при стабильном ритме и качестве
поставок от мелкого поставщика. В результате тот несет серьезные
дополнительные затраты, что препятствует поддержанию конкурентоспособного
качества, ведет к недоплатам персоналу за выполненную работу. Возникают
серьезные противоречия в коллективе, недоверие к руководству. Таким образом,
упрощенное представление о том, что достаточно помочь поставщику запустить
технологическую линию для производства отдельного наименования продукции с
прицелом лишь на собственные довольно ограниченные потребности, как правило,
не может обеспечить необходимую степень финансовой надежности поставщика. В
результате его руководитель быстро убеждается в невозможности длительной
работы, стремится максимально увеличить сегодняшний доход, невзирая на
проблемы конкурентоспособности головного предприятия. Забыта обязательная
подготовка персонала. Делаются попытки передать на сторону обеспечивающие
процессы — ремонтообслуживание, инструментальное производство. Но в регионах
внешняя среда пока еще не увязана с задачами предприятий. У имеющихся
организаций нет финансовых резервов, они слабо оснащены технологически, не
заинтересованы в выполнении мелких работ. Недостаточная стабильность
процессов выпуска продукции делает спешно созданных поставщиков
неконкурентоспособными. Для всех взаимодействующих с таким предприятием
потребителей и поставщиков возникает "букет" негативных
последствий. Потребитель продукции
вынужден приспосабливаться к срывам поставок и как минимум внедрять систему
100%-го контроля. Субпоставщикам же приходится вести переговоры со
службами закупок других потребителей. В конечном счете, неизбежна ликвидация
предприятия и гамма негативных социальных последствий. Увеличивается
социальная напряженность в регионе. Работоспособное население, не видя
перспективы надолго закрепиться на одном рабочем месте, вынуждено либо
переквалифицироваться, либо искать другую работу. Сам факт реализации
неудачных проектов по организации производителя комплектующих для
автомобилестроения ухудшает общий инвестиционный климат в регионе. Отсюда очевидно, что
сегодняшняя практика государственных органов хоть в какой-то мере (через
различные программы и фонды развития предпринимательства и создания рабочих
мест) стимулировать формирование предприятий, которые не проживут более пяти
лет, — бессмысленная трата ресурсов. То есть вроде бы прагматичный, но
узкоэкономический субъективный подход к передаче производства компонента
таким предприятиям уже в среднесрочной перспективе неизбежно приводит к их
развалу. Поэтому не подкрепленная достаточной компетентностью инициативность
независимых учредителей вследствие бессистемности их действий может лишь
усугубить отставание отечественной промышленности от развитых стран и в
недалекой перспективе ухудшить социальную обстановку в регионах. В результате на
сегодняшний день процесс выстраивания подотрасли по производству
автокомпонентов остается стихийным, совершенно неуправляемым из-за
некомпетентности представления процессов жизненного цикла предприятия как
элемента отраслевой системы, пренебрежения необходимостью создания поставщику
условий работы, гарантирующих его финансовую независимость и
конкурентоспособность, допущено много ошибок. К типовым упущениям относятся
упоминавшееся ограничение планирования объемов продукции поставщика только
объемом потребности головного предприятия без возможности поставок другим
автопроизводителям; требование жесточайшей экономии, невзирая на
технологические нормативы расхода ресурсов; субъективный выбор руководителей,
исходя прежде всего из их лояльности учредителям, нежелание развивать
региональную инфраструктуру, обеспечивающую процессы выпуска продукции;
отсутствие стратегического планирования развития поставщика в рамках
корпорации. Из всего сказанного
следует, что конкурентоспособного поставщика комплектующих следует рассматривать
как необходимый и равноправный элемент, причем не только в цепочке процессов
жизненного цикла одного-единственного конечного продукта, а как исполнителя
процессов жизненного цикла нескольких продуктов, как поставщика
унифицированных компонентов для ряда предприятий, как ключевое звено развития
региона. Автомобильная промышленность, 2007, № 10 |
ТУ 14-1-2527-90 Прокат
калиброванный и со специальной отделкой поверхности из углеродистой и
легированной стали Технические
условия. (взамен ТУ 14-1-2527-78)…>> ТУ 14-1-4459-88 Сталь горячекатаная (подкат) и
калиброванная марок 12Г1Р, 30Г1Р, 35Г1Р. Опытная партия. Технические условия …>> ТУ 14-1-4486-88 Сталь горячекатаная (подкат),
калиброванная и калиброванная со специальной отделкой поверхности марок 06ХГР
и 20Г2Р. Технические условия. (взамен ТУ 14-1-2810-79, ТУ-1-3599-83, ТУ
14-1-2811-79, ТУ 14-1-3312-81) …>>
ОСТ 37.001.015-85 Пружины клапанные автомобильных двигателей. Технические
требования. Методы контроля и правила приемки. Упаковка, транспортирование,
хранение …>> ОСТ 37.001.104-72 Болты с шестигранной головкой и зубчатым буртиком
самостопорящиеся. Конструкция и размеры …>> ОСТ 37.001.106-75 Болты с полукруглой головкой и
квадратным подголовником. Конструкция и размеры …>> ОСТ 37.001.109-72 Гайки шестигранные самостопорящиеся с нейлоновым кольцом.
Конструкция и размеры …>> ОСТ 37.001.110-72 Гайки шестигранные самостопорящиеся с
зубчатым буртиком. Конструкция и размеры …>> ОСТ 37.001.112-91 Гайки квадратные. Конструкция и
размеры …>> ОСТ 37.001.115-75 Шайбы пружинные. Конструкция, размеры
и технические требования …>>
|
|
|
|
|
|
|
Опубликованные и неопубликованные рукописи автора: |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Маркировка крепежа |
Контроль качества |
Разделительные операции |
Обзор развития ХОШ |
Стопорящиеся гайки |
Низкие гайки |
Фаска на деталях |
Плоские шайбы |
|
При использовании
материалов сайта обязательна ссылка на сайт и автора следующим образом: © Напалков
Александр Валерьевич : Рукописи : на www.nav.t-k.ru |
Последнее обновление12-01-2010 |
